分类：论文范文 发表时间：2020-07-06 08:55
【摘 要】本文分析高职院校在推进绩效考核管理中绩效管理考核目标与战略目标不匹配、绩效管理与高职院校人事管理没有有机结合、绩效考核体系过于复杂化、绩效考核指标设计过于死板、把绩效考核看作一种奖励分配的手段等问题，提出将KPI理论引入高职院校关键绩效指标的构建中，论述建立高职院校KPI指标的方法：构建从上至下的指标体系、设定全面的评价标准、评估关键绩效指标、绩效考核结果激励等。
【关键词】高职院校 绩效考核 KPI理论 关键绩效指标
关于高职院校的论文范文还有高职院校英语教育教学方式的创新改革，您可以点击并前往查看。
高职院校的办学目的在于培养适应区域行业市场发展的技能型人才，与市场导向的高关联度使得高职院校在管理中越来越倾向引入一些企业的先进管理经验。KPI理论作为现代企业的一种绩效管理理论，也逐渐为各个高职院校在绩效管理中所认同和引用。KPI是Key PerformanceIndicator的缩写，即关键绩效指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。任何新生事物都是处于不断的学习过程中，KPI理论在绩效管理实践中也不可避免会出现问题，只有充分认识了解该理论的意义，才能在实际的理论应用中发挥它应有的作用。
一、高职院校在推进绩效考核管理中存在的问题
KPI可以使高校领导和各职能部门领导了解各部门的主要责任与关键绩效点在哪里，从而以此为基础，明确部门内部人员的业绩衡量指标，在此基础之上再对部门绩效进行考核，才能有的放矢，抓住核心问题并整改完善。因此，建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。但从目前而言，各高职院校在推进绩效考核管理中还存在不少问题。
（一）高职院校绩效管理考核目标与战略目标不匹配。高职院校在设置绩效管理考核目标时，通常会将任务分解给各个部门和二级系部，由他们根据自身实际的行政职能或者教学水平设置绩效考核指标，最后上报学院审核。这样的做法优点在于在绩效管理实施过程中，能根据各个部门和二级系部自身的绩效目标完成程度进行综合评价，从而在一个评估年度内评估出最终结果，反馈给高职院校高层，为学校战略目标的制定和调整提供支持。但是其缺点也十分明显：一是规避风险。由各个部门和二级系部制定的绩效管理考核指标，会存在规避风险的意图，因为惧怕完不成目标会遭受惩罚，因此，他们在制定绩效管理考核目标时，会倾向于选择一些容易完成的、可量化的指标，而不会选择那些需要花费大量时间和精力，但对学校发展有利的项目或者指标。二是设计脱节，整体战略目标和个体利益出现矛盾。由各部门和二级系部自行制定指标，会出现各自为政，“一家吃饱，全家不愁的”局面，只要自己达标，而全然不顾学校整体绩效管理是否达到预期目的。
高职院校推行绩效管理的根本，是要使绩效管理成为其战略目标实现的有效工具，“有效”才是关键，改革不是让所有人都成为“好好学生”，就好像让一个小学六年级的学生做小学一年级的数学题，即使每次都能考100分也没有意义。应该是“攀高峰”，不断设置绩效考核目标的高峰。当然，不能盲目地上难度，所做的一切都要符合高职院校战略规划，相关人事部门以及质量管理部门要承担起调节作用，分解的绩效目标要集中起来，认真研究，充分调研，修改、返工、再修改，最终形成切实可行的绩效管理体系。
（二）绩效管理与高职院校人事管理没有有机结合。随着越来越多现代的理念和制度被引入到高职院校的管理中来，“绩效”也逐渐成为教职工耳熟能详的词汇，“绩效管理”“绩效考核”“绩效工资”是当下高校中的高频词汇。但是，对于普通教师来说，工作中除了强调绩效，并没有其他什么变化，对绩效管理的真正含义仍处于一知半解阶段，甚至认为绩效管理就是人事或者质量管理部门的事，跟自身无关。这其实是绩效管理与高职院校人事管理没有有机结合的表现。
绩效管理作为高职院校的一种有效管理工具，必然不能是单独的体系，要使其发挥作用，必须与高校的其他系统尤其是人事系统进行有机结合，简单地认为绩效管理只是特定形势下的一种口号的想法是错误的。绩效管理要发挥作用，要将人力资源管理中的薪酬管理、绩效考核、岗位竞聘、职务晋升、教职工培训有机结合起来，利用绩效管理评价教职工的绩效成绩，从而在上述人力资源环节形成激励或处罚，促进高职院校“新陈代谢”，维持教职工队伍的稳定性和先进性。
二、建立高职院校KPI指标的方法
（一）构建从上至下的指标体系。首先，明确所在的高职院校的战略目标，确定战略目标后，利用党委会、校长办公会或者召集各个部门中层领导，集中通过会议形式并利用头脑风暴法和鱼骨分析法分析出学校的关键发展绩效点，然后再找出这些关键发展绩效点中的关键绩效指标（KPI），我们可以称之为学校KPI。其次，各教学部门和行政部门的负责人要根据建立的学校KPI建立自己的二级KPI，即教学部门和行政部门内部的关键绩效点，并进行指标分解，确定实现目标的工作流程。最后，各教学部门和行政部门内部人员将一起讨论如何将KPI进一步细分，根据部门内部各职位的不同而划分不同的绩效衡量指标。将绩效衡量指标落实到每个人的头上，成为对教职员工进行绩效考核的依据。
从明确学校KPI到确定每个教职员工的绩效衡量指标，整个过程都有每个部门的参与，可以最大限度地保证绩效目标的一致性，也就是可以使大家劲往一处使，拧成一股绳，规避了以前各自为政的局面，保证了绩效考核的准确性。
（二）设定全面的评价标准。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。指标体系是列举“评价什么”的问题，即有哪些方面的东西是需要列入绩效考核范围的；而评价标准是解决“评价对象怎么做、做多少、多久完成、完成效果如何”的问题，指的是在各个指标上分别应该达到的标准的问题。为使标准更具可操作性和可参考性，设定的评价标准要以可量化数据为主，定性指标由于考核参照难度大，不建议过多设置。
三、需要注意的问题
（一）KPI理论并不是万能的，是有使用局限性的。任何理论工具都有着一定程度的限制性，以KPI考核理论为例，是建立在理性经济人模型基础之上，即指标可预测可量化性。但是，在真正的管理过程中我们发现，要做到所有指标的可量化是不可能的，一是量化的指标并不一定能够真实反映出教职工的工作状态和能力；二是定性指标某些时候的参考作用十分重要，比如通常所说的部门领导对部门成员的评价，虽然是主观定性行为，但这也是在干部考核中普遍存在和认可的考核方式。因此，在使用KPI指标体系开展高校绩效考核的过程中，如果不考虑人们在实现目标过程中难以避免的人为因素和弹性因素，考核者有可能会步入机械的考核方式，因此考核者在做出结果评判时必须考虑各种因素存在的可能性。
（二）构建基于KPI理论的绩效考核体系需要庞大的数据系统支撑。信息化的高速发展使得高职院校的管理方式也出现了翻天覆地的变化，排课有选课系统、科研成果统计有科研系统，人事方面的系统就更多了，如薪酬系统、人事信息管理系统、职称评定系统、人事岗位变动系统等，如此林林总总的系统在方便了管理工作者和教职工的同时，也带来了一个问题，即如此之多的系统，每个系统彼此之间如果不通过一个大数据平台进行整合连接，就会出现教职工需要n个账号登录各自平台的问题，降低了工作效率，耽误了工作时间。而绩效考核体系可以利用此契机，引进第三方数据服务机构，搭建学院级别的数据网络平台，整合所有系统，实现“一个账号所有系统都可登录的操作”。在构建绩效考核体系时，就可以利用现有的各平台数据，实现大数据整合，避免重复工作带来的数据处理的麻烦，提高效率。因此，没有庞大数据系统和服务支撑的绩效考核体系，很难适应高校复杂的管理特点。
【参考文献】
［1］杨金梅．基于关键绩效指标的高职院校教师绩效薪酬设计研究［J］．中国市场，2018（22）
［2］杨鹤清．KPI在高校绩效考核中的应用分析［J］．当代经济，2016（13）
作者：孙翔
上一篇：高职思想政治理论课中翻转课堂的应用 下一篇：高职院校奖励绩效分配制度改革路径探究
相关阅读
论文常识
期刊知识
著作出版
教材出书
专利申请
出版社
扫码关注公众号