全面预算管理在医院内部控制体系中的应用

分类：论文范文 发表时间：2019-06-12 17:22

　　全面预算管理作为医院实行内部控制、规范财务管理的重要途径，其对于医院的整体发展起着至关重要的作用。目前，医院在实行全面预算管理过程中，总会受各种因素影响而产生一系列问题，进而危害到医院的根本利益。对此，应该从医院的全面预算管理现状入手，着重探讨其在医院内部控制体系中的运用实践，并由此提出可行性建议，来改变医院的预算管理现状。

　　《预算管理与会计》是由全国预算会计研究会主办的会计类综合性学术期刊。主要栏目：研究报告、文献综述、简报、专题研究。

　　近年来，随着国家进一步加大了对医疗卫生事业的投入扶持力度，医院的内部控制体系也趋向完善。而全面预算管理作为医院管理工作的重中之重，只有做好全面预算管理，才能真正意义上的实现医院内部的有效控制。对此，我们需要正视全面预算管理在医院内部控制体系中的积极作用，以全面预算管理为切入点，加强医院内部控制，从而为医院今后的良性发展打下坚实基础。

　　一、全面预算管理在医院内部控制体系中的应用优势

　　全面预算管理，是新时期医院采取的一种预定期间的定量目标管理模式，同时也是现代产权制度的重要管理手段之一。它可以将组织、控制、激励、评价等多项功能充分融合到一起，从而在达成医院既定战略目标的基础上，为组织管理效率以及经营效果的提升提供帮助。其中，将全面预算管理纳入到医院内部控制体系中，可以获得以下好处。

　　(一)可以协调各科室、各部门的工作关系

　　全面预算的编制是从大局出发，围绕医院的总体目标，协调各科室以及各部门工作的结果。它可以让各科室以及各部门的管理人员提高检查自身活动与其他部门活动之间关系的意识，充分评估可能遇到的障碍与阻力，以及可能出现的薄弱环节，从自身做起，明确和加强各科室以及各部门之间的内在联系，让各科室及各部门都能向着同一个奋斗目标迈进。

　　(二)有效提高医院成本管理效率

　　在医院的日常经营管理中，全面预算起着控制成本、降低成本、增加收入、目标激励、过程控制以及有效奖惩等职能。可以说，想要切实维护医院的根本利益，尽可能的降低医院的运营成本，就必须要积极开展全面预算管理工作。具体来说，医院管理者借助全面预算管理，可加强项目投入的可行性研究，提高资金利用率;可依靠招标采购，有效降低药品以及各种材料的投入成本;可运用技术创新，提高医疗服务质量水平，有效缩短病患的住院时间，这不仅可以减轻患者的经济负担以及身体负担，同时还能切实提高医院的行业竞争力。

　　(三)提高医院各科室、各部门的工作业绩评价

　　从医院内部控制的角度来看，全面预算管理工作的实施，可以在确保医院计划工作有序展开与完善的同时，将医院未来可能面对的经营风险以及财务风险等不利影响降到最低。具體来说，基于全面预算管理理念的绩效考核，让医院很多方面的计划有了货币化以及数量化的指标。可以根据需要定期遵照预算要求，通过分析各科室、各部门的完成预算情况，来衡量和评估其工作完成的优劣，并找出原因，分清责任，实现对医院内部各单元控制，施量化的业绩考核以及奖惩制度，这对于制定改进措施、提高工作质量是很有帮助的。

　　二、当前医院全面预算管理工作中存在的问题

　　(一)缺乏健全的预算编制体制

　　预算管理作为医院管理工作的关键环节，其管理效率将直接与医院的未来发展挂钩。但是目前依然有部分人员认为预算编制属于财务部门的业务范畴，相应的预算编制也归属于财务行为。在这种错误观念下，预算的编制基本上是由财务人员结合上年度实际经营结果推算而来，既缺乏专业部门的参与，同时又导致财务预算存在很大的主观性。

　　(二)缺乏完善的医院信息系统

　　目前，已有很多医院建立了会计核算系统、固定资产系统、药品房管理系统以及材料仓库管理系统等，并实现了对医院经济活动各个环节的有效核算与管理。但是其中有一定数量的医院并没有引进和建立完善的预算管理系统，使当前的预算管理工作仍然停留在人工操作阶段。一方面增加了财务人员的工作量;另一方面也很难对预算实施全过程监控，进而无法体现出预算的真正作用。

　　(三)预算编制不及时

　　想要真正发挥全面预算管理在医院内部控制体系中的积极作用，首先要保证预算编制的及时性以及科学性，假如，在进行下一年度的预算时，一般需要在上一年的四季度之前进行。这样就可以在预算年度年初时及时下发预算指标，以确保各科室及部门的有序执行。但是有很多医院却并没有做到这一点，它们常常会在年初才对本年度的预算进行编制，当最终审定后，时间已推移到了当年的三、四月份，不仅启动晚，同时还造成预算无法在当年的前三、四月工作中发挥指导作用，并且降低了对医院的约束力，从而影响到医院的内部控制。

　　三、强化全面预算管理在医院内部控制体系中应用效果的策略

　　(一)改进以及优化预算编制体系

　　想要真正发挥全面预算管理在医院内部控制中的积极作用，首先要从思想意识方面提高对全面预算管理的正确认识。之后，建立全面参与的预算编制体系。在预算编制过程中，各科室及各部门人员都应该参与其中，发挥自身积极作用，了解各医务人员对于全面预算管理的意见，以保证预算编制的完整性以及可行性。同时这种方式还能进一步强化医院预算管理的说服力。另外，尽管我们已处于信息化时代，但是医院的全面预算管理工作的有序进行依然需要全院上下员工的共同努力。因此，在医院的日常管理工作中，应该定期组织人员开展职业道德教育，坚持以人为本的原则，加强预算道德培养，从思想意识层面上就有效减少资源浪费以及数据造假等不良行为。

　　(二)构建完善的绩效考核体系

　　好的预算管理，必须要有一整套科学严谨的绩效考核体系作为支撑。只有这样，才能让全面预算管理真正的落到实处。具体来说，医院应该建立和执行一套有效的衡量和评价各科室及部门业绩的制度与方法。一般情况下，制定的全面预算考核指标需要与国家卫生部门颁布的《医院管理评价指南》相对接，并将其作为医院未来的发展和努力方向。与此同时，由于医院实施全面预算管理的初衷是为了加强内部管控，所以，应该结合医院自身特点、性质乃至规模等，设计一套适应医院发展的业绩评价体系。根据医院内部控制体系的建立及实施状况，对具体的内部控制成效进行科学评价，并出具相应的自我评价报告。之后，对医院各科室及部门在一段时期内的工作业绩、运营效益、完成预算指标情况等进行定量以及定性的考核分析，作出客观公正的评价。最后，将评价结果作为医务人员及管理人员升职加薪、评优、降级以及调岗辞退等的重要参考。

　　(三)制定和实施切实可行的预算实施方案

　　为强化全面预算管理在医院内部控制体系中的积极作用，我们需要结合医院自身的发展实际，制定严谨的收入预算以及支出预算的实施方案。明确预算编制方法、编制时间、编制内容，并在方案中就预算的具体制定和实施步骤、执行过程的控制方法、预算调整程序、调整审批权限以及预算执行情况考核评价方案等做出一一阐述。可以说，有一个好的实施方案，可以让全面预算管理工作事半功倍。在具体实施过程中，可以视条件成熟与否，积极采取循序渐进、分步实施的预算方针。以支出预算为例，首先可以按照财务支出项目进行控制，并根據医院的实际情况以及预算执行情况等对各预算项目进行优化;然后，在不断改进以及完善预算系统功能的前提下，对材料领用、固定资产购置以及临床培训等环节进行事前控制，也就是说，在领用材料、固定资产购置申请以及临床科室人员外出参加学术会议前提出申请时，要由职能管理部门结合各科室的年度计划实行有效控制。从而一步步做好预算工作，并最大限度的发挥其应有功效。

　　四、结语

　　综上所述，全面预算管理作为医院实现内部控制的重要手段，有序展开不仅规范了医院的经济行为，同时还能将医院的各项经济活动纳入到科学的管理轨道上，进而实现临床业务开展、物资采购以及项目建设等方面的同步控制。因此，应该正视全面预算管理在医院内部控制体系中的积极作用，改进以及优化预算编制体系，构建完善的绩效考核体系，制定和实施切实可行的预算实施方案，从而为医院的健康有序发展提供强有力的支撑。

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